一，“管理就是協調”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計劃、組織、領導、控制”四大職能，而唯獨把“協調”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協調”不應該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內核要求。
二，孔茨把“協調”上升到管理的本質屬性。
孔茨未單獨把“協調”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現過程，把“協調”提升到了管理的本質屬性。比如計劃時需要協調資源，組織時需要協調部門，領導時需要協調團隊，控制時需要協調目標和實際結果，可見，協調應該是內嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。
- 計劃：協調目標與資源，比如協調生產和原材料等資源、平衡長期戰略與短期預算。
- 組織：協調部門分工與權責關系，比如設計跨部門協作流程、團隊協作。
- 領導：協調個體目標與組織目標（這是巴納德
的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。 - 控制：協調實際績效與預期目標，比如通過反饋調整行動。
（以上都可以說，存在一些“協調有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協調”提升到管理的本質屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發展。法約爾是在工業時代的早期，那時企業的組織結構比較簡單，明確、獨立的“協調”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰后50年代，企業的組織已經變得更為復雜，“協調”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。
三，解決問題，才是管理的本質。
然而，孔茨把“協調”上升為管理的本質屬性，這一點卻有一定的片面。
為什么要“協調”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協調”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質，“協調”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質？）
四，“協調”的管理本質化的負面影響。
“協調”，是被動解決問題的方式，當“協調”被認為是管理的本質，“協調”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現大量的“協調協作
但是，我們必須認識到，工作中的協調協作，其根源是任務之間存在著相互的依賴關系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協調協作，這對組織來說并不是一件好事。
協調協作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協作的反噬，影響到組織中人際關系的惡化和員工的協作疲勞
要消除或減輕員工的協作疲勞，就要降低員工在工作中的協作量，也就是要降低工作的任務結構和組織結構的復雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協調和協作。
與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協調協作（尤其是依賴大量的協作），是組織在任務、結構、流程、管理等方面存在問題的表現。我們不能通過過度要求和強化員工的協調和協作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協作疲勞就是必然的結果，所謂的愉悅工作、創新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
